如果說硬件設(shè)施和環(huán)境是衡量一所幼兒園好壞的必不可少的條件，那么教學(xué)功能和質(zhì)量則是判斷一個(gè)幼兒園水平高低的核心指標(biāo)。而決定教學(xué)質(zhì)量的關(guān)鍵則是教師。如何提高教師的素質(zhì)自然成了提高幼兒園辦學(xué)水平的重中之重。近年來，我們余姚市實(shí)驗(yàn)幼兒園在這方面作了不少探索，得出的其中一條體會(huì)就是：要提高教師的素質(zhì)，必須因地制宜讓教師認(rèn)識(shí)到提高素質(zhì)教育的重要性，從而在學(xué)習(xí)中變被動(dòng)為主動(dòng)，從無意抵觸到有意接納，使素質(zhì)培養(yǎng)工程成為人人喜歡的必修課！

　　案例背景：

　　余姚市實(shí)驗(yàn)幼兒園育蕾分園前身是一家鎮(zhèn)辦幼兒園，于2003年轉(zhuǎn)制后被實(shí)驗(yàn)幼兒園接收，從而成為了教育局隸屬下的實(shí)驗(yàn)幼兒園分園，原所在園教師買斷了工齡，成為了分園的聘任教師，現(xiàn)幼兒園擁有教職工44人，其中有編制的教師5人。由于該分園在即將轉(zhuǎn)制的前幾年內(nèi)主管領(lǐng)導(dǎo)比較消極，管理比較松散，使得該園無論是硬件還是軟件均沒有得到很好的建設(shè)，比之前其他幼兒園顯得十分薄弱，特別是教師在業(yè)務(wù)上進(jìn)步不大。于是近幾年來，實(shí)驗(yàn)幼兒園的領(lǐng)導(dǎo)有針對(duì)性地采用了多種方式對(duì)教師進(jìn)行園本師資培訓(xùn)，如：日常聽課、教研組評(píng)優(yōu)、教學(xué)特長(zhǎng)展示等等，按理說這活動(dòng)都是直接、有效、幫助教師成長(zhǎng)的方法，那么教師對(duì)我們管理者提供的培訓(xùn)方式又是怎樣的態(tài)度，是主動(dòng)的接納？還是被動(dòng)的接受？甚至是拒絕？

　　案例描述

　　一天中午11:15，辦公室里來了小、中、大三個(gè)年段的組長(zhǎng)，他們代表所有教師向我要求停止“日常聽課”活動(dòng)，原因就是這活動(dòng)給教師造成了很大的心理負(fù)擔(dān)。大班段長(zhǎng)說：“一些年輕老師把精力都對(duì)付日常聽課活動(dòng)了，其他的事情都不干了。”近階段我們園辦正在進(jìn)行的“日常聽課”活動(dòng)，是指事先不指定教師，不指定內(nèi)容，只在前一晚通知該教師而所進(jìn)行的一種隨機(jī)的日常聽課方式。記得在當(dāng)月的工作會(huì)議上我已把這項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的方式和目的向教師進(jìn)行了說明，老師們應(yīng)該都心里有數(shù)啊！看看時(shí)間都11:30了，我趕緊對(duì)老師說：“大家的意見我們園辦已經(jīng)非常清楚了，這樣吧，現(xiàn)在大家先去帶班，有些事我們下午再進(jìn)一步溝通，怎么樣？”三位年段長(zhǎng)悻悻的走了。

　　中午我暗暗反思活動(dòng)進(jìn)行中是否存在紕漏的同時(shí)也覺得有些疑惑，這活動(dòng)都已經(jīng)快進(jìn)行兩星期了，為什么教師們?cè)诨顒?dòng)開展前或開展初期都不反對(duì)，而此時(shí)情緒卻這么激動(dòng)，會(huì)不會(huì)其中還有其他的原因？于是我找了部分教師再次了解了事情，原來事情起源于今天的午餐，極個(gè)別教師發(fā)泄了現(xiàn)在工作忙而與有編制教師相比報(bào)酬又低等不滿，于是把怨氣對(duì)準(zhǔn)“日常聽課”這事，所以才出現(xiàn)來我辦公室“集體請(qǐng)?jiān)?rdquo;這一幕。

　　下午我就分批召開了教師會(huì)議，首先把園辦之所以開展這項(xiàng)活動(dòng)的目的再次對(duì)教師們進(jìn)行了客觀、真誠(chéng)的分析與說明，其一是想了解新課程在班級(jí)中的實(shí)際使用情況。其二完全是真心實(shí)意的想幫助教師在專業(yè)上的成長(zhǎng)，絕不是抓小辮子，所以面對(duì)這樣的活動(dòng)無須有過多的心理壓力。最后要求教師用戶統(tǒng)籌的方法去處理幼兒園活動(dòng)多而又瑣碎的情況，合理的安排精力與時(shí)間，不顧此失彼。那天會(huì)議的結(jié)束語我則采用了民主與集中的方式：“如果個(gè)別教師覺得這階段你的精神狀態(tài)不合適參與這樣的活動(dòng)，可以單獨(dú)向我們園辦提出，我們會(huì)等你到適宜的時(shí)候再進(jìn)行。”會(huì)后與個(gè)別情緒化的教師又進(jìn)行了談心，傍晚教師們的情緒穩(wěn)定了很多，于是第二天繼續(xù)照常開展“日常聽課”活動(dòng)。

　　一場(chǎng)風(fēng)波就這樣結(jié)束了！

　　案例分析

　　管理者要學(xué)會(huì)透過現(xiàn)狀看本質(zhì)

　　從教師要求取消“日常聽課”這件事，反映出了以下三點(diǎn)本質(zhì)，其一，這并非是全體教師的真實(shí)想法，無非是極少數(shù)別有居心人的所為。其二，幼兒園改制雖已多年，但部分老教師對(duì)此事仍耿耿于懷，一忙就會(huì)有滿肚子的怨氣與不滿。其三，教師們對(duì)“日常聽課”的認(rèn)識(shí)存在偏頗，所以確實(shí)緊張。由于同工不同酬，使得原部分老教師有了強(qiáng)烈的失落感，認(rèn)為我是臨聘的，打工的。這事確實(shí)給管理者帶來了深深地思考，面對(duì)同一單位不同體制的兩種群體該如何去管理。根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論，從生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、到自我實(shí)現(xiàn)的需求，這五種需要要像階梯一樣，從低到高排列，當(dāng)?shù)谝粚哟蔚男枰@得滿足后，就會(huì)向高一層次的需要發(fā)展。所以管理者讓教師對(duì)已成事實(shí)的現(xiàn)狀有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)之外，更重要的是盡量幫助教師在工作中自我實(shí)現(xiàn)的需求，最大程度的體驗(yàn)工作帶來的成就感。如多創(chuàng)造教師在業(yè)務(wù)上展示自我的機(jī)會(huì)，特別是老教師，工作十幾年在業(yè)務(wù)上總有屬于自己的長(zhǎng)處，在集體中進(jìn)行亮相，從集體的肯定中體現(xiàn)出自我的價(jià)值，從而讓教師們建立主人翁思想。

　　管理者要運(yùn)用方法化解矛盾

　　因?yàn)檗D(zhuǎn)制前幼兒園多年的松散管理，教師們從沒有開展過相應(yīng)的活動(dòng)，現(xiàn)在突然這樣確實(shí)是因?yàn)椴贿m應(yīng)所以給她們?cè)斐闪艘欢ǖ男睦韷毫?，面?duì)這樣的現(xiàn)狀，我們管理者該用怎么樣的方式去解決呢，我采用了當(dāng)場(chǎng)含糊答復(fù)，事后細(xì)致調(diào)查，集體民主談話與統(tǒng)一活動(dòng)要求等這些方法。對(duì)教師的有些要求我們要當(dāng)場(chǎng)給予明確的答復(fù)，什么事都磨蹭會(huì)讓教師們產(chǎn)生不信任感，但類似案例中教師所提出的要求作為園長(zhǎng)只能是當(dāng)場(chǎng)含糊的答復(fù)，如果園長(zhǎng)直接拒絕說：“不”，這矛盾就只會(huì)激化，所以含糊的答復(fù)是為了給細(xì)致的調(diào)查留時(shí)間。

　　調(diào)查時(shí)為了了解事件的真相，為什么大家對(duì)“日常聽課”會(huì)如此的反感，原因何在，是否園辦的決策出現(xiàn)了錯(cuò)誤，還是因?yàn)榻處煂?duì)這活動(dòng)存在著誤會(huì)，只有通過調(diào)查才有發(fā)言權(quán)。之后集中的民主談話，也就是進(jìn)行思想工作，管理學(xué)原理告訴我們，管理的基本職能是計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)和理制。在完成這一系列職能過程中，管理者不可能僅僅靠行政命令與簡(jiǎn)單要求，最為行之有效地方法是做思想工作。思想工作是一門科學(xué)，需要適時(shí)適度，循循善誘，思想工作是一門藝術(shù)，需要真誠(chéng)投入，深入淺出。思想工作不僅僅是屬于行政管理的，在教學(xué)業(yè)務(wù)管理上同樣需要思想工作，成功的思想工作，能使當(dāng)事人改變觀念、不背包袱、積極工作。通過民主談話使教師們了解了“日常聽課”的目的，放下思想包袱從而接納了這活動(dòng)。最后統(tǒng)一的要求，民主與集中是矛盾但更是好搭檔，不否認(rèn)有些個(gè)別教師仍是有自己的保留意見，但作為集體的決議個(gè)體就只有服從，如果個(gè)體確有什么困難，我們肯定予以特殊的安排。

　　案例反思

　　要建設(shè)園所文化，打造團(tuán)隊(duì)精神

　　幼兒園都是女人唱主角的單位，所以在工作上有些“是非”很正常，有時(shí)表面一團(tuán)和氣不代表內(nèi)部的真正和諧，有矛盾能暴露并得以解決才是組委管理者的最高境界，但如果這“是非”純粹是婦人之間的“嚼舌頭”，那么作為管理者應(yīng)該對(duì)這樣的現(xiàn)狀予以堅(jiān)決的制止與批評(píng)。所以管理者要加強(qiáng)園所文化的建設(shè)，所謂園所文化主要是指這一級(jí)組織中形成全體成員認(rèn)同并自愿遵循的價(jià)值觀、信念系統(tǒng)、思想作風(fēng)與規(guī)范、思想方式與行為準(zhǔn)則。園所文化所生存的基礎(chǔ)，是園所發(fā)展的動(dòng)力與取得成效的關(guān)鍵，甚至可以說是園所的靈魂。營(yíng)造具有良好人際關(guān)系和高度凝聚力的園所文化，讓老師們對(duì)工作中有意見或建議能做到想說、敢說、喜歡說，管理者更要為教師提供發(fā)表意見的正確途徑，如園長(zhǎng)QQ留言、教職工代表大會(huì)、工團(tuán)黨組織等。管理者同樣是女人，身上同樣有女人感情細(xì)膩、敏感的一面，所以要加強(qiáng)自身的修養(yǎng)，成為一名開放、大方的知性女性，這樣才能正確面對(duì)教師們對(duì)工作的“是非評(píng)價(jià)”，才能讓自己保持睿智的頭腦進(jìn)行分析，把我們的工作提高到新的境界。

　　要結(jié)合實(shí)際，因地制宜開展教師業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作

　　教師們從最初的拒絕到最終的接納，我感覺作為管理者應(yīng)該反思自己工作中的紕漏。“日常聽課”是各個(gè)幼兒園經(jīng)常采用的而且是非常普遍的一種業(yè)務(wù)培訓(xùn)方法，為什么我們園的教師會(huì)出現(xiàn)如此大的反響，原因在于前幾年，當(dāng)時(shí)的園長(zhǎng)也曾進(jìn)行過這樣的活動(dòng)，但一、兩天后遭到了老師們的一致反對(duì)，于是園辦就從此停止了“日常聽課”。當(dāng)然，這些情況是當(dāng)年的一位老教師事后才告之我的。

　　作為管理者的我事先對(duì)幼兒園曾經(jīng)的歷史能多了解一些，這事就完全可以避免，至少這學(xué)期初就可以把“日常聽課”重新作為教師的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)方法讓大家討論，對(duì)其提出意見或建議，然后再確定下來，就絕不會(huì)出現(xiàn)后來的事件。管理者不能憑我自己的興趣開展工作，也不能人云亦云的開展業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作，每所幼兒園均有自己的歷史與現(xiàn)狀，所以要結(jié)合實(shí)際因地制宜的開展。這所園成功的方法未必適合那所園，但完整的培訓(xùn)規(guī)劃，完善的學(xué)習(xí)制度是工作順利進(jìn)行的保證。幼兒園的工作是瑣碎的，那么各項(xiàng)規(guī)章制度也要細(xì)之又細(xì)，將工作的方方面面均考慮到，只有這樣才能讓教師們明確學(xué)習(xí)的目標(biāo)，把握學(xué)習(xí)的方向，從而提高教學(xué)的質(zhì)量。

　　要提高教師待遇，營(yíng)造歸屬感

　　經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，說的俗點(diǎn)要想馬兒跑得快就必須給馬兒吃飽草，雖然教師的奉獻(xiàn)是一種職業(yè)精神，但在今天，特別是臨聘教師在我們幼兒園這種體制下，與有編制教師同樣的付出，得到的卻是不一樣的報(bào)酬，對(duì)她們來說確是一種精神的打擊，而我這個(gè)分園的管理者面對(duì)這些卻無能為力。這一方面是歷史的原因，一方面也反映出國(guó)家對(duì)學(xué)前教育還是處在相對(duì)漠視的狀態(tài)，所以面對(duì)著這些身份被買斷的教師，因?yàn)槟挲g的超標(biāo)而無法再次參加教育局招聘教師的考試時(shí)，心里除了同情還是同情，真希望國(guó)家能再次給她們一個(gè)機(jī)會(huì)，哪怕就一次。

　　在目前這種狀況下作為管理者提高教師福利待遇僅僅是一方面，更重要是作為管理者要更新教育管理的觀念，以人為主體，張揚(yáng)“以人為本”的教育管理理念，注重人的態(tài)度、行為、素質(zhì)對(duì)教育工作質(zhì)量的直接影響，在管理者與被管理者之間營(yíng)造并建立新型的開放與互動(dòng)、合作與分享、關(guān)愛與支持的人際關(guān)系。從而讓教師們有一種歸屬感，不再感覺自己是浮萍。

　　從拒絕到接納，作為管理者要走的路還很長(zhǎng)！