深入年輕人社區(qū)、看重價值觀、感性與理性并重——作為清流資本的運營合伙人，張貝妮身上體現(xiàn)了典型的「清流風(fēng)格」。

　　從很多角度來看，張貝妮都不像一個主流印象中的投資人。在加入清流資本成為運營合伙人之前，張貝妮曾擔任百度音樂事業(yè)部總經(jīng)理，若追溯到更早，她還曾作為豆瓣網(wǎng)的第一個產(chǎn)品經(jīng)理，成功推出過豆瓣音樂人、豆瓣電臺等產(chǎn)品。

　　2015年，張貝妮來到清流資本，擔任運營合伙人，主要關(guān)注母嬰消費升級、教育等領(lǐng)域，陸續(xù)投過編程貓、秋田滿滿、小黃象、常青藤爸爸、保服通誠、火星豬等項目。遇見和投資這些項目，都與她頗有些理想主義文藝色彩的經(jīng)歷密不可分。

　　比如，驅(qū)使她關(guān)注兒童和母嬰賽道的動力，除了市場前景、產(chǎn)業(yè)格局這些理性的分析之外，還有作為一個「二孩母親」所具有的日常生活感知；

　　比如，她十分看重「價值觀」這回事，要投「讓世界更美好」的公司，而對于給父母「制造焦慮」的產(chǎn)品，即使會錯過風(fēng)口也寧愿選擇敬而遠之；

　　再比如，盡管也有投資人為了貼近年輕人生活而辛勤耕耘于「王者峽谷」，但追星確實是張貝妮的一大愛好，她是真心實意地成為了氪金「秀粉」，而與同樣興趣IP下聚集的網(wǎng)友們熱烈交談則成為了她的快樂來源之一；小紅書、微博、B站自然也少不了，用她的話來說，「如果不逛、不用、不去感知、不去當個年輕人，怎么能夠找到機會呢？」

　　母嬰賽道中的輔食品類正是如此找上門的機會之一。2020年，張貝妮的第二個寶寶迎來了周歲紀念，同時到來的還有「吃什么」的問題。由于互聯(lián)網(wǎng)使用行為偏年輕化，她笑稱自己被系統(tǒng)識別為90后媽媽，因此在信息流中刷到了寶寶輔食類新消費產(chǎn)品的廣告，這才注意到起量極快的輔食品類。可以說，在關(guān)注這個賽道之初，作為母親的感性直覺實際上走在了市場判斷的前面。

　　這其實并不是個例了——五年前，張貝妮開始重點看兒童教育，投資了編程貓、常青藤爸爸等多個教育產(chǎn)品，而那時正是她的大寶滿三歲、開始接受幼兒啟蒙的時期。

　　不過，重視感性直覺并不意味著理性判斷的缺失。張貝妮說，因為是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出身，所以她看業(yè)務(wù)的時候會很理性地把它抽絲剝繭到每個維度，以及它背后的競爭邏輯和打法策略。

　　她告訴我們，從商業(yè)環(huán)境來看，新的父母人群、新媒體的流量、國內(nèi)供應(yīng)鏈的完善和疫情對進口的遏制多重因素作用下，母嬰輔食賽道有著廣闊的市場空間，在其間的消費品公司做出來的核心是現(xiàn)金流的周轉(zhuǎn)效率，這種效率能夠體現(xiàn)為兩種能力：其一是流量能力，這是保障初創(chuàng)企業(yè)成長速度的基礎(chǔ)；其二是鏈條的快速反應(yīng)能力，這能夠使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上都保持高效的正向循環(huán)。

　　感性與理性并重，張貝妮的身上似乎體現(xiàn)了典型的「清流風(fēng)格」。

　　作為一家少見的女性投資人數(shù)更多的機構(gòu)，清流資本或多或少地存在著一些特別的氣質(zhì)——不爭搶，不哄抬，時不時還有那么點兒理想主義。

　　也因此，清流資本從一開始就刻下了年輕化和感性化的基因。這家「小而美」的早期基金熱衷于深入年輕人社群，追星、看劇、刷視頻，與年輕人在第一線共享樂趣與熱情的同時，洞察著市場中的風(fēng)吹草動。

　　2021年10月，在清流資本位于望京的辦公室，張貝妮坐在我們的面前，對兒童母嬰賽道的投資邏輯娓娓道來。張貝妮的樣子同大眾對這一行業(yè)的主流印象或許有不少出入。她常笑，面容柔和，少有嚴肅冷峻的表情，頭發(fā)在腦后隨意地扎起。在談話時，她的態(tài)度誠懇、專注而放松，又不會因過于自如反倒給予對方壓迫感。

　　以下是《窄播》與清流資本運營合伙人張貝妮的對話整理：

　　母嬰消費是一個夢想的賽道

　　母嬰賽道具有高忠誠、高復(fù)購、多SKU的特點，而嬰童一日三餐所需的輔食更是其中的剛需品類。同時，與服飾、玩具等相比，輔食也是具有「獲新客紅利」的藍海品類，不得不說，這是一個「夢想的賽道」。

　　「小黃象」產(chǎn)品宣傳圖

　　《窄播》：你2015年加入清流，投了很多教育項目，是如何轉(zhuǎn)到母嬰食品這樣的消費賽道的？

　　張貝妮：我加入清流的時候，當時公司只有我一個當媽媽的。2016年，我針對母嬰兒童人群可以投資的機會做了一個簡單的mapping，大致分了產(chǎn)品和服務(wù)兩大類別，產(chǎn)品端當時由于供給不成熟所以沒有太多可以投資的機會，而服務(wù)端主要就是醫(yī)療、教育、金融保險等。

　　這里面教育是機會更多的。那時我家老大正好三歲，能明顯體會到教育對于父母來說就是剛需，人均ARPU值高、用戶生命周期長、穩(wěn)定的復(fù)購、鏈路互聯(lián)網(wǎng)化以后服務(wù)效率加強，是很好的商業(yè)模式，所以我從2016年開始開始全身心的看在線教育。

　　到2020年5月，整個教育行業(yè)進入軍備競賽，我們認為這個賽道流量和機會差不多枯竭了，就開始轉(zhuǎn)向看新的領(lǐng)域。那時正好是我家老二剛滿一歲多，我的身份和孩子正處于的年齡段，讓我接收到了兒童食品相關(guān)的信息推送，注意到兒童食品在抖音的起量非?？?。我是從作為媽媽的生活感知開始去看母嬰輔食的，在這個感知之后，我才開始去做大的行業(yè)研究和項目mapping的工作。

　　《窄播》：接觸下來之后，你對這個賽道建立了什么樣的認知？

　　張貝妮：母嬰品牌非常適合把一個品類做多SKU。比如Babycare（全品類泛母嬰品牌），只要涉及到用品的，我全部都可以重新做一遍。這是因為母嬰賽道的適用人群比較特殊，孩子的東西SKU很多，每個品類都有一堆的東西。

　　這也是母嬰消費品跟很多其他品類不太一樣的地方。美容儀就是美容儀行業(yè)，漱口水就是漱口水行業(yè)，但母嬰「是分品類不分單品」的行業(yè)，護膚是一個品類，食品是一個品類，童裝又一個品類，用品一個品類。媽媽的訴求是品牌提供一站式解決方案。

　　你想，一個消費品品牌可以做多SKU，有復(fù)購，同時因為覆蓋孩子的各個年齡段所以具有很長的生命周期，這是多好的生意！這是一個夢想的賽道。而在這其中，食品又是家庭消費品支出最多的地方。所以我們看到兒童食品的時候，會覺得「這個賽道太好了」。

　　《窄播》：去年這一波母嬰品牌起來的契機是什么？

　　張貝妮：大的市場層面來說，首先是人群代際變化。90后在媽媽人群中的占比提高了。另一方面是國貨替代，這是整個社會對于國貨品牌的認知提升，因為國貨的迭代速度肯定會比國際品牌要快一點，再加上疫情催化，人們會覺得國內(nèi)食品供應(yīng)鏈更安全，連奶粉都是國內(nèi)的飛鶴更好。

　　綜合看，線上流量迎來了高峰點，同時疫情催化下國貨品牌更加強勢，再加上兒童食品的標準更加嚴格，這所有因素疊加在一起，形成了現(xiàn)在兒童食品新消費品牌的格局。

　　《窄播》：新的媽媽人群成長起來，那針對這部分新人群，現(xiàn)在的母嬰品牌有什么樣的特點？

　　張貝妮：90后和95后更愿意接受線上媒體的種草宣發(fā)，這部分人群占比的提高將會帶動marketing內(nèi)容的運營陣地和交易陣地的轉(zhuǎn)移。

　　另外，90后媽媽看重悅己——我要過得很好，在此基礎(chǔ)上我才能對孩子好。所以品牌強調(diào)的就不會是強付出的無私的愛，要打的心智是幫助媽媽、解放媽媽。它涉及到品牌定位、心智、內(nèi)容、marketing運營和產(chǎn)品解決方案。我覺得這個是很大一個區(qū)別。

　　過去80后媽媽經(jīng)?？吹礁鞣N漂亮的復(fù)雜輔食，比如日本媽媽會早起做好看的便當，因此可能會感到挫?。何易霾坏?，難道我就不是一個合格的媽媽嗎？現(xiàn)在的品牌是每天幫媽媽包裝好食材，一周七天不重樣，媽媽不需要考慮、篩選和組合就可以給寶寶做出豐富的五谷營養(yǎng)搭配，消費者就能做到一個完美的媽媽。

　　《窄播》：為什么投秋田滿滿？秋田滿滿的優(yōu)勢是什么？

　　張貝妮：秋田滿滿的創(chuàng)始人易欽浪以前是電商運營的老手。以他既有的運營經(jīng)驗去做兒童食品其實是降維打擊。但是我們投他不完全是因為他擅長做電商運營，這樣的人很多。我們投他是因為他敏銳的用戶洞察力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，作為一個接近90后代際的父親，他對于寶寶吃什么、怎么吃這件事，比別人了解得更加深刻，能夠在中式輔食這個空白品類推陳出新地創(chuàng)造出好的產(chǎn)品滿足用戶需求。以父母之心做出來的產(chǎn)品是能打動消費者的。

　　另外，他對于為什么先做輔食而不是零食這件事是經(jīng)過了深思熟慮的，這套打法邏輯是我們非常認同的。首先，當時我們了解到的市場信息是幾家休閑零食巨頭都在入局做兒童零食，我們認為在投放端可能會遇到這些巨頭們的正面壓制，砸錢做投放快速獲客這種打法對一個初創(chuàng)品牌來說非常不利。

　　其次，零食在沉淀用戶心智上不如輔食。輔食的作用是讓寶寶的消化系統(tǒng)習(xí)慣日常的飲食，這是一日三餐，是長生命周期、高復(fù)購的剛需品類。以往媽媽們是只有西式輔食一種選擇的，但中國人吃米面糧油更多，所以中式輔食是痛點，是更能打出品牌心智的。這是品類上戰(zhàn)略打法選擇的基本認知。

　　秋田滿滿創(chuàng)始人最開始起來就是做胚芽米。他也一直在思考要不要跟進零食的打法。我們就一直跟他說，先做好一日三餐主食挺好的，零食是可以往后擴展的。因為從西方的消費品經(jīng)驗來看，在兒童食品領(lǐng)域做得最大的就是奶粉和輔食。

　　消費品公司的根本是「經(jīng)濟效率」

　　看消費品公司的核心是要考核其所有環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流速度。在一個新的市場里，公司間比拼的應(yīng)該是獲新客的速度，而不是盲目地從別人手上搶用戶，否則獲客效率和公司整體的經(jīng)濟效率就會存在沖突。

　　「秋田滿滿」產(chǎn)品宣傳圖

　　《窄播》：投秋田滿滿之前，你們都接觸了什么樣的公司？為什么沒有投？

　　張貝妮：當時接觸的幾個公司，有的公司是大開大合式的打法，沖得很快，抱著一種"要把其他家都干死"的心態(tài)，但我們覺得面對一個巨大的增量市場最重要的是先把這個市場給做起來；還有的公司創(chuàng)始人心不夠大，更想找一個中間舒服的狀態(tài)，我們就會猶豫這一點，因為當市場快速增長、出現(xiàn)特別大的消費品機會的時候，不去抓住這一波紅利的話，其實是做不大的。

　　《窄播》：現(xiàn)在很多消費品牌在流量端都是很強的。你剛剛提到，有的公司是大開大合、沖得很猛，有的公司又是對流量紅利不夠敏感、沖得不夠猛。中間的度應(yīng)該怎么把握？

　　張貝妮：公司做大的前提是量大，所以在前期，我們說的效率是獲客效率。但是效率最大化的背后，消費品公司要考慮的是經(jīng)濟模型，獲客的同時要考慮投放成本是否合理。這跟互聯(lián)網(wǎng)平臺的邏輯是非常不一樣的。

　　消費品公司最終PK的是現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)的效率，這是它的本質(zhì)。我們看消費品公司的核心就是要看其所有環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流速度。如果公司為了沖量不計投放成本，這就跑偏了。消費品公司的效率最終是要落實到經(jīng)濟效率最大化的。

　　《窄播》：起量階段要講究獲客效率，公司最終要落實到整體的經(jīng)濟效率，這兩者存在本質(zhì)沖突嗎？如何幫你們判斷好公司？

　　張貝妮：我們在找品類的時候，首先是要找到有「獲新客紅利」的增量品類。如果在傳統(tǒng)領(lǐng)域，搶別人手上的用戶，成本一定是高于獲新客的成本的。所以我們說新的藍海市場是好機會。而當兩到三家公司一起在藍海市場搶新客時，你的關(guān)注點不應(yīng)該是搶別人正在搶的用戶，而是專注于自己的挖新。

　　在此基礎(chǔ)上，比拼的則是獲客速度和經(jīng)濟效率，我只要速度比別人快，就可以成長比別人快。大家都說要砸錢獲得最多的用戶，但關(guān)鍵在于這個"最多的用戶"是不是來自于大新客盤子。如果你的格局更大，你就不會去跟別人強PK，因為這樣實際上是降低了你的經(jīng)濟效率。

　　兒童食品的機會窗口期其實是很短的。在這種情況下，如何提高經(jīng)濟效率，如何找到渠道獲得新客，比的是綜合能力，而不僅僅是投放了。如果你每一次都比別人更快地洞察到機會，能夠比市面上所有競爭者都更快進行產(chǎn)品上的更新和迭代，并且是更規(guī)?；?，你就能夠更快地把新流量抽過來。

　　《窄播》：如果創(chuàng)始人其他能力都具備，但是流量能力稍弱一些，你會接受嗎？

　　張貝妮：流量能力是基礎(chǔ)，沒有流量能力是跑不出來的。如果你比人家跑的慢，新客永遠在別人手上，那就得從別人手上搶用戶，成本一定是更高的。我們在談到效率這件事情時，獲客成本是非常關(guān)鍵的，新客成本要低于遷移成本。我們喜歡的公司，是當別人面對全新的品類時，見到的第一張臉就是你。

　　「小黃象」產(chǎn)品宣傳圖

　　母嬰消費品牌的國產(chǎn)替代邏輯是什么

　　經(jīng)過了多年海淘的訓(xùn)練，當中國供應(yīng)鏈水平、能力、技術(shù)足夠比拼國際水準的時候，所謂「國貨替代」，最有機會替代的就是我們需要用到進口品牌的品類。

　　《窄播》：我比較好奇你的大寶跟二寶。兩個孩子在成長過程中使用的產(chǎn)品是否不同，背后是不是代表了消費產(chǎn)業(yè)的變化？

　　張貝妮：是。我覺得養(yǎng)育大寶時我是80后媽媽，養(yǎng)育二寶時我是90后媽媽，因為我生老二的年齡相當于大部分90后生娃的年齡，匹配的是90后媽媽碰到的問題和市場環(huán)境。

　　養(yǎng)育老大的時候，我用的還是海淘代購APP和各種母嬰公眾號。當時大家都用國際品牌，孩子用的、吃的、玩的，都是從那些國際品牌認知下來的，去日本旅游的時候還要專門去大型母嬰商超里面囤貨，買衣服、鞋子什么的?，F(xiàn)在誰還買那些東西！80后媽媽的困惑是沒有解決方法。買海淘不是因為媽媽們偏頗，而是因為國內(nèi)的品牌、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)能力沒做到。

　　我在養(yǎng)育老二的時候正好碰到疫情，大家都不敢用海淘的產(chǎn)品，另一方面，在國內(nèi)可選的東西太多了，就會覺得沒必要去海淘。天貓和短視頻上的新品牌很多，不同價位、不同細分需求的都有。所以我感知到，90后媽媽們不同于以往的區(qū)別，就是她們會有更好的解決方案。如果國產(chǎn)品牌在顏值、功能和性價比上都更好，并且它在營銷層面上可以更快觸達我的視線，那么就沒有必要去選國際品牌。

　　《窄播》：最早跑出來的美妝國貨新品牌也強調(diào)顏值、功能和性價比足夠好，但現(xiàn)在整個賽道增長有些疲軟，尤其當國際大牌反應(yīng)過來的時候，國貨更沒有那么好做了。母嬰賽道會不會也有類似的風(fēng)險？

　　張貝妮：我先說一下母嬰消費品有品牌機會的最底層邏輯。一個非常有意思的點是，美國有非常多的消費品都是made in china，但是有一些品類除外。哪些東西是美國人自己制造的呢？有化妝品、食品、部分衛(wèi)生用品（比如說洗衣液、衛(wèi)生巾）、嬰童用品等。為什么這些東西不是中國供應(yīng)鏈制造的？

　　這里面有兩大類，一類是以化工為基礎(chǔ)的化妝護膚和衛(wèi)生用品，它需要研發(fā)實驗室，以往中國供應(yīng)鏈可能做不到這一點；另一部分就是食品，因為食品需要從食材和原料上去做控制和溯源。

　　所以，中國這幾類產(chǎn)品最終也會內(nèi)循環(huán)。過去我們做不出來最好的成分、功效，所以人們會需要海淘代購。而過去十年的海淘風(fēng)潮其實鍛煉了現(xiàn)在這一批國內(nèi)的供應(yīng)鏈。比如兒童護膚，其實沒有太多復(fù)雜的成分，中國的實驗室和供應(yīng)鏈現(xiàn)在已經(jīng)有足夠的能力做出匹配國際品牌品質(zhì)的產(chǎn)品。

　　當中國供應(yīng)鏈水平、能力、技術(shù)足夠比拼國際水準的時候，所謂"國貨替代"，其實最有機會替代的就是這些品牌。以母嬰市場為例，什么東西是人們以前需要用進口產(chǎn)品的，我們現(xiàn)在都可以重做一遍。

　　在這個過程中，再去mapping什么品類可以做出國際化上市大公司。我們看兒童食品，看的是什么？中國的雀巢。我們接下來看什么？中國的強生。或許還有中國的Carter's、中國的樂高。

　　但童裝和玩具的優(yōu)先級要比兒童食品弱一些，為什么？ 因為童裝已經(jīng)是國貨大品牌為主，在紡織類made in china太多了，它不是「國產(chǎn)替代」，但我們也在尋找：有沒有新科技面料的機會? 兒童玩具也是made in china，大量的供應(yīng)鏈還在低毛利地內(nèi)卷競爭，破局的切入點還需要思考。

　　「小黃象」產(chǎn)品宣傳圖

　　《窄播》：國貨彩妝品牌雖然都在建實驗室，但他們的研發(fā)能力和技術(shù)水平相比國際大牌差距還是很大的。

　　張貝妮：確實如此。因為國外品牌有多年沉淀，他們的配方經(jīng)過了多種不同的實驗和長期測試。但是強生在中國并不是沒有曝出過負面的新聞，它同樣經(jīng)歷過成分配方有問題的那一階段。

　　Euromonitor數(shù)據(jù)來看，兒童護膚的頭部品牌市占率在下滑，大量國貨新品牌崛起，而且它是逐年提升的。說明什么？說明首先用戶從認知上來說是越來越愿意接受國貨品牌的。

　　從產(chǎn)品力上來說，國貨美妝護膚弱于國際大牌的問題在于：缺少最頂尖的生物/化學(xué)/皮膚醫(yī)學(xué)等研究所能力。但在配方和功效這些方面，很多品牌已經(jīng)不再滿足于采用那種俯拾皆是的簡單配方——其好處在于已被驗證、簡單可復(fù)制、無需承擔太多風(fēng)險。

　　現(xiàn)在，能夠比拼國際品牌一流水準的研發(fā)科研實驗室，國內(nèi)是有的，而且不止一家可以做到。這些人也是從國際頂尖的生物醫(yī)藥領(lǐng)域出來的。

　　除了研發(fā)以外，在工廠端的生產(chǎn)和配方能力上，很多基礎(chǔ)的原料級別包括生物制劑等也有國內(nèi)生產(chǎn)了。所以說，稀缺是稀缺，但不是沒有，能做到。

　　《窄播》：我們剛說的是美妝護膚，那食品這個賽道怎么樣呢？

　　張貝妮：食品就更簡單了。首先，中式兒童輔食賽道本身就沒有進口品牌。其次，我們?nèi)粘３缘募Z油對供應(yīng)鏈的要求并不高，即使是稍微困難一點的技術(shù)，比如凍干和真空包裝，現(xiàn)在國內(nèi)很多工廠都能做。這些供應(yīng)鏈之所以愿意花錢去升級、引進新的生產(chǎn)線，也是因為國內(nèi)出現(xiàn)了大的消費市場，訂單量上來了，就有動力做提升了。

　　其實兒童食品能長起來的主要原因倒不是技術(shù)能力的提升，而是我國食品安全監(jiān)管的要求其實要高于歐美。比如美國對于兒童食品標準并沒有專門的規(guī)定，只有一個適用于食品全鏈條的有機標準。而國內(nèi)很早就開始對食品的各個產(chǎn)業(yè)鏈做更高要求，每年都會有新出的政策。

　　在兒童食品領(lǐng)域除了嬰標外，兒童食品標準應(yīng)該會推出更新的審核標準。在兒童護膚品類上，今年也出臺了更嚴格的審核標準和制度。

　　你會發(fā)現(xiàn)，國貨的崛起不僅僅是在營銷認知的層面，它也跟更大的環(huán)境有關(guān)。消費者是通過切身體驗，感覺到國貨質(zhì)量確實不差，國內(nèi)品牌的產(chǎn)品迭代能力的速度會比國外更快；在標準上，兒童食品的要求也會比國外更嚴格。

　　新消費品公司的核心競爭力是「數(shù)據(jù)中臺」

　　今天的消費品之所以有機會超越傳統(tǒng)消費品國際品牌，根本的根本就在于其更快的市場反饋速度使其能夠快速洞察用戶、競品的動作和市場的變化。因此，數(shù)據(jù)能力的搭建就十分重要。

　　「秋田滿滿」產(chǎn)品宣傳圖

　　《窄播》：也就是說，國內(nèi)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)能力是OK的。那么當品牌們擁有了相同的行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，接下來要比拼的是什么呢？品牌的中臺機制，即從前端到后端整個鏈條的快速反應(yīng)和創(chuàng)新能力，會不會成為核心競爭力？

　　張貝妮：全鏈條的快速反應(yīng)能力，確實是核心競爭力。這也是為什么各行各業(yè)都要進行互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)化?；ヂ?lián)網(wǎng)平臺之所以比其他行業(yè)成長得更加快速，正是因為它在不停的做數(shù)據(jù)化迭代和平臺測試。

　　以前我做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的時候，每周都會搜集需求數(shù)據(jù)、討論新的產(chǎn)品需求，甚至連一個按鈕都不放過。一個新的功能或新的改進發(fā)布，幾小時內(nèi)就會得到用戶反饋，這是互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)人員非常習(xí)慣的一件事情。

　　而消費品則不同。過去的幾十年中，傳統(tǒng)消費品公司的市場反饋速度是很慢的，需要依靠用戶調(diào)查表花很長的時間搜集反饋。今天的消費品之所以有機會超越傳統(tǒng)消費品國際品牌，根本的根本就在于其更快的市場反饋速度使其能夠快速洞察用戶、競品的動作和市場的變化。

　　因此，數(shù)據(jù)能力的搭建就十分重要。有的創(chuàng)始人本人可能是電商運營老手，他對數(shù)據(jù)是門兒清的，但一個人數(shù)據(jù)能力強是不夠的。消費品品牌所涉及到的渠道是多樣化的，從生產(chǎn)加工、庫存管理到SKU上線和發(fā)貨，以及最終的現(xiàn)金流效率，都需要數(shù)據(jù)能力去支持。

　　因此，創(chuàng)始人應(yīng)該讓整個團隊每一個部門都有很強的數(shù)據(jù)能力，提高消費品全環(huán)節(jié)全鏈路的數(shù)據(jù)迭代效率。這就是為什么要搭建中臺、為什么要做系統(tǒng)數(shù)據(jù)化。

　　但數(shù)據(jù)打通的難點在于消費品公司所需要的數(shù)據(jù)分散在不同的地方，每一處的數(shù)據(jù)收集都需要單獨的接口和系統(tǒng)，打通這個中臺是需要內(nèi)部進行研發(fā)投入的。

　　《窄播》：您見過好的在這套數(shù)據(jù)中臺做的比較好的消費品嗎？

　　張貝妮：比如元氣森林。他們用互聯(lián)網(wǎng)的思維去做數(shù)據(jù)中臺，所以才能在競爭這么激烈的飲料市場中，占據(jù)最快速的數(shù)據(jù)反饋中臺，這對于現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)效率的提升非常重要。

　　實際上，國內(nèi)的移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展在全球競爭中是領(lǐng)先的?，F(xiàn)在重要的是把互聯(lián)網(wǎng)和AI技術(shù)這些能力賦予B端，整體提升中國的工業(yè)化生產(chǎn)能力，從而反向哺育消費品公司的數(shù)據(jù)迭代中臺，這樣發(fā)展下去我們的消費品公司不會弱于國際品牌。至于如何做，就是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級的事了，我們清流的高科技tob團隊也在積極投資相關(guān)的項目。

　　《窄播》：據(jù)說秋田的數(shù)據(jù)中臺做得也可以。在這方面，你們是如何給秋田做投后反饋的？

　　張貝妮：我首先要求的是數(shù)據(jù)打通。這其實是需要內(nèi)部有一些產(chǎn)品研發(fā)能力的，雖然很難，但是創(chuàng)始人是意識到了重要程度的。他雖然不是互聯(lián)網(wǎng)出身，但他是做運營的，懂得數(shù)據(jù)反饋的價值，所以找人幫忙來做了。

　　現(xiàn)在秋田滿滿從前端到庫存這部分都是打通的。打通之后最明顯的一個效果就是，無論用戶增長的速度有多快，他們都能夠詳實細致地分析用戶行為數(shù)據(jù)，洞察用戶需求，并提供與之匹配的產(chǎn)品解決方案。

　　《窄播》：打通是數(shù)據(jù)整合迭代的基礎(chǔ)，在此之上，判斷一家公司數(shù)據(jù)中臺能力強不強，你還會看哪些其他維度？

　　張貝妮：從效率層面上來說的話，我會關(guān)心周轉(zhuǎn)速度和成本壓縮的空間。當周轉(zhuǎn)能力加快，庫存成本、物流成本和你的生產(chǎn)周期成本都會下降，因而能夠獲得更高的毛利率。這就意味著不會有大量的現(xiàn)金流壓在貨上，企業(yè)從而能夠更加柔性地進行訂單采購，以及去做更多品牌升級和工廠品控方面的提升。

　　S級創(chuàng)始人的標準是「思考深度」

　　我們不看創(chuàng)始人的履歷和經(jīng)驗，就拿同樣的業(yè)務(wù)問題問他。厲害的CEO一定是把所有的事情、所有的細節(jié)、所有的數(shù)據(jù)都放在心中。

　　「小黃象」產(chǎn)品宣傳圖

　　《窄播》：清流對創(chuàng)始人的判斷有自己的方法，喜歡投S級創(chuàng)始人。在你看來，S級創(chuàng)始人的評判標準是什么？

　　張貝妮：我原來是做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品出身的，看業(yè)務(wù)的時候會很理性地把它抽絲剝繭到每個維度，以及它背后的競爭邏輯和打法策略。我在意的是，當我貼近業(yè)務(wù)端去向CEO提問的時候，對方是否能比我更懂這件事情，因為CEO是站在一線的，投資人不是。

　　在這樣的一問一答中，包括市場認知、戰(zhàn)略的打法、業(yè)務(wù)差異化、核心地位、為什么創(chuàng)業(yè)、選擇人時的判斷邏輯等等，從這些地方是可以看出對方的思考深度的。

　　即使是當前我提問的問題，創(chuàng)始人當下無法回答，到下次再聊的時候，這樣的創(chuàng)始人已經(jīng)通過各種咨詢和分析思考過了，他能夠快速學(xué)習(xí)并進行決策和判斷。這就是遇到S級創(chuàng)始人時，會讓我特別興奮的地方。

　　S級的創(chuàng)始人從來不會說"我去核實一下"或者"我問xx"。你會發(fā)現(xiàn)，無論如何深入地去提問，厲害的CEO一定是把所有的事情、所有的細節(jié)、所有的數(shù)據(jù)都放在心中。經(jīng)常說"這個我要去問一下財務(wù)""這個我要去問一下某某高管"的不是非常厲害的CEO。

　　團隊確實可以提供很多信息和判斷，但CEO應(yīng)該有全盤分析。投資人費盡心思往往只能拿到市場二手、三手的數(shù)據(jù)去分析，CEO有一手的數(shù)據(jù)，為什么不把所有的信息放到腦袋里去思考？

　　《窄播》：類似編程貓這樣的創(chuàng)始人看上去履歷就很閃亮，也相對容易判斷。但消費品行業(yè)就更多樣。比如秋田滿滿的創(chuàng)始人，并不是一個傳統(tǒng)意義上經(jīng)歷特別閃亮的CEO，也沒有國際消費品公司的背景。你們怎么判斷他的？

　　張貝妮：公司的管理運營、人才招募這些，確實是我們幫他在提高的部分。但我們特別喜歡他的一點是，很多非常棘手的事情，放在別的公司頭上，可能會說我有各種困難所以我做不到，但秋田就會說"我還可以這樣，不行我還可以那樣，再不行我還可以那樣"。你會發(fā)現(xiàn)他解決問題的方案永遠會比困難多。

　　我們不會要求一家消費品公司在最初得到投資的時候就是完美的，我們關(guān)注的是創(chuàng)始人最核心的戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)能力。大部分消費公司都是一步一步進行打怪升級的，所以好的創(chuàng)始人，遇到環(huán)境、市場和競品變化的時候，他應(yīng)該擁有快速學(xué)習(xí)和解決問題的能力，必須要知道自己需要提升哪里。

　　《窄播》：有一些投資人會比較喜歡有大公司背景——比如寶潔——出來的創(chuàng)始人，按理說，這樣的創(chuàng)始人風(fēng)險系數(shù)會低一些。你們?yōu)槭裁床贿x這種？

　　張貝妮：我們不迷信創(chuàng)始人的履歷和經(jīng)驗，我會拿同樣的業(yè)務(wù)問題問創(chuàng)始人，看他的思考深度。職業(yè)經(jīng)理人有優(yōu)勢也有劣勢。

　　大部分職業(yè)經(jīng)理人通常是某個部門的管理者，并沒有業(yè)務(wù)完整生命周期循環(huán)的操盤經(jīng)驗和對全盤負責的心態(tài)。有的人會認為在原來公司的出色業(yè)績是得益于自己能力很強，但往往大的平臺，業(yè)務(wù)做得好是因為平臺和品牌已經(jīng)足夠強，不完全是因為個人能力，除非他負責的是從0到1。

　　很多人會局限在既往的認知范圍和豐富經(jīng)驗里。但中國這批新消費品牌之所以能夠快速發(fā)展，就是因為市場和人群都發(fā)生了變化，渠道和產(chǎn)品的能力也發(fā)生了變化，需要全新的戰(zhàn)略和打法，我們會傾向于選擇有品牌理想、善于洞察用戶需求、有定義產(chǎn)品品類能力的創(chuàng)始人。

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