在1876年，食品巨頭亨氏首次將番茄醬至于容器之中，隨后不久則將該前衛(wèi)產(chǎn)品再次創(chuàng)新，將其置于無(wú)處不在的玻璃瓶中，成就了一個(gè)歷經(jīng)100多年的美國(guó)家庭符號(hào)。
 
　　然后在2002年，亨氏再此顛覆番茄醬世界，研發(fā)出易于擠壓（Easy Squeeze）的塑造瓶包裝。多虧其可壓縮的工效學(xué)形狀設(shè)計(jì)及精巧的翻蓋，人們獲取美味的番茄醬料從未如此簡(jiǎn)單。

　　那再次創(chuàng)新之前的100年呢？
 
　　可以這么說(shuō)，亨氏可不是按今天番茄醬發(fā)展的步伐前進(jìn)的。事實(shí)上，亨氏的自我重塑及創(chuàng)新表現(xiàn)實(shí)在是是太多了，以至于實(shí)時(shí)跟進(jìn)其創(chuàng)新的舉措十分困難。例如這家匹茲堡公司在今年最新研發(fā)出的的“蘸擠（Dip & Squeeze）”包裝，讓其又自豪了一番。為食品服務(wù)行業(yè)特別研發(fā)設(shè)計(jì)的這款全新包裝，讓食品服務(wù)商為消費(fèi)者在番茄醬的蘸擠提供了方法。

　　亨氏也在其他方面進(jìn)行重塑創(chuàng)新，例如其在嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)品類及成人體重控制品類的急速擴(kuò)張。同時(shí)，亨氏還擴(kuò)張進(jìn)新的領(lǐng)域。在11月份上旬，亨氏完成了對(duì)中國(guó)知名醬油和腐乳生產(chǎn)商福達(dá)的收購(gòu)。在其2010財(cái)年，亨氏在中國(guó)，印尼，俄羅斯及其他新興市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)遠(yuǎn)快于其在世界其他地區(qū)的表現(xiàn)。到2013年，亨氏希望在新興國(guó)家市場(chǎng)里創(chuàng)造至少20%的全球營(yíng)收。

　　為了達(dá)到該營(yíng)收及其他目標(biāo)，拭目以待亨氏在新包裝，新產(chǎn)品及新收購(gòu)上推出新的重塑舉措。很少有像亨氏這么大規(guī)?；蛘邭v史這么悠久的公司能拓展得如此迅速。
 
　　那么，這家經(jīng)營(yíng)范圍遍及2000多個(gè)國(guó)家，價(jià)值100億美元的集團(tuán)公司是如何做到的？首先，這位食品巨人一直保持“求新若饑”的狀態(tài)。例如亨氏集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行官孫博廉先生，至今為止，他仍然保持每年試嘗多達(dá)400項(xiàng)新產(chǎn)品（盡管他讓其他人決定哪個(gè)產(chǎn)品推出市場(chǎng)）。更重要的是，孫博廉先生仍然堅(jiān)信當(dāng)時(shí)機(jī)正確時(shí)，應(yīng)勇于冒險(xiǎn)。
 
　　但是孫博廉先生并不止于此。除其對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的重塑創(chuàng)新要求之外，他還積極推進(jìn)亨氏領(lǐng)導(dǎo)成員們?cè)谌粘＿\(yùn)營(yíng)中的系統(tǒng)性改善。這種優(yōu)化過(guò)程工作表現(xiàn)為各種形式。
 
　　例如全球性的Keystone項(xiàng)目，旨在通過(guò)流程改善，系統(tǒng)升級(jí)及能力優(yōu)化加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。特別值得一提的是，亨氏正在努力向標(biāo)準(zhǔn)自動(dòng)化平臺(tái)靠攏，全面改造其采購(gòu)方案，并在全球范圍簡(jiǎn)化決策過(guò)程。目前，亨氏已開(kāi)始在其日常業(yè)務(wù)幾個(gè)版塊執(zhí)行Keystone項(xiàng)目，并計(jì)劃在明年進(jìn)一步擴(kuò)大該項(xiàng)目。
 
　　歸功于Keystone項(xiàng)目及其他措施，亨氏相信其能夠在未來(lái)的5年里降低高達(dá)10億美元的成本。除了成本節(jié)約之外，亨氏預(yù)期將在持續(xù)優(yōu)化措施中獲得額外利益，例如不同功能部門交叉合作的增加，規(guī)?；б娴奶嵘鹊取?BR> 
　　為了保證Keystone項(xiàng)目及其他相關(guān)措施能產(chǎn)生管理層預(yù)期的回報(bào)，亨氏最近開(kāi)辟了一個(gè)內(nèi)部項(xiàng)目管理辦公室（internal Program Management Office），并將其設(shè)為向主席辦公室直接匯報(bào)工作。這個(gè)新成立的項(xiàng)目管理辦公室在企業(yè)效率與效益管理上享有廣泛的權(quán)力。與此類似的還有全球供應(yīng)鏈特別小組（Global Supply Chain Task Force），其設(shè)立目的在于提高公司在固定資產(chǎn)的回報(bào)，同時(shí)降低其在日常運(yùn)營(yíng)中對(duì)環(huán)境的影響。
 
　　受益于其最近的優(yōu)化舉措，亨氏從未像今天運(yùn)營(yíng)得如此順利。舉例來(lái)說(shuō)，在2010年的財(cái)年上，亨氏創(chuàng)造了最佳的資本回報(bào)率，高達(dá)18.7%，這也是其經(jīng)營(yíng)歷史上最佳表現(xiàn)之一。另外，多虧其生產(chǎn)效率的提升及定價(jià)的精準(zhǔn)，亨氏的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)50個(gè)基本點(diǎn)。
 
　　盡管有全球經(jīng)濟(jì)不景氣及匯率浮動(dòng)帶來(lái)的不利影響，亨氏仍然保持強(qiáng)健的狀態(tài)。當(dāng)然，這里面有很多的原因。但是，如果你想要了解其中最重要的一個(gè)，那無(wú)疑是亨氏同時(shí)在創(chuàng)新及優(yōu)化兩個(gè)方面持之以恒的努力與追求。通過(guò)在這兩方面的付出，亨氏才能持續(xù)地超越其食品行業(yè)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　Inder Sidhu是思科公司的全球運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃高級(jí)副總裁，其曾撰寫《做好兩件事：思科如何捕捉今天的利潤(rùn)并驅(qū)動(dòng)明天的增長(zhǎng)》（英文書名：Doing Both: How Cisco Captures Today’s Profits and Drives Tomorrow’s Growth）關(guān)注Inder推特微薄@indersidhu.

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